阻燃劑事業部是一個剛成立一年的年輕事業部，面臨的風險挑戰卻很多。一邊是運行十多年的老舊裝置及頻繁檢維修帶來的風險，一邊是要在高壓監管政策壓力下快速推進新危化品生產項目建設，實現公司戰略目標。
阻燃劑事業部是一個剛成立一年的年輕事業部，面臨的風險挑戰卻很多。一邊是運行十多年的老舊裝置及頻繁檢維修帶來的風險，一邊是要在高壓監管政策壓力下快速推進新危化品生產項目建設，實現公司戰略目標。地基打樁、制模澆筑……廠房逐漸露出雛形，而伴隨著項目建設而來的是生產新情況、新問題，以及新裝置試生產投入運行帶來的新風險。如何防范化解這些風險，下面我來談談幾點認識。
一、踐行本質理念，加大投入
每個行業的風險各不相同，化工、危化品生產的風險之所以大，從本質上來講就是危險化學品和工藝本身的風險，這也是我們管理的核心與焦點。而管控危化品和工藝風險直接、有效的方法是踐行本質理念，進行本質設計、投入、管理。事實上，近年來各類重大事故經驗教訓和國家、省市出臺的一系列促進本質提升的政策文件也印證了這一點。
（1）項目建設方面
阻燃劑及其配套中間體項目涉及重大危險源4個，危險工藝1個，危險化學品11種（重點監管的危險化學品4個，特別管控危險化學品1個），工藝風險大，危險源多，對機電儀設備和人員素質要求高，全面的本質投入尤為重要。
a）人員本質投入：
從設計到試生產都是由人來完成的，為此阻燃劑項目引進、抽調事業部資深精干專業技術、管理力量進入項目組，從I草分廠抽調骨干人員參與項目建設，確保項目建設各項任務保質保量。
針對專業對口人員少，新員工經驗不足的問題，樹立“培訓不到位就是大風險隱患”的理念，從項目建設到試生產，持續開展各類培訓和技能訓練，拓展多種培訓方式，常態化開展考試測試，確保人員素質、技能、意識達到生產的要求，實現員工“本質”化。
b）注重工藝分析和本質設計：
在工藝方面，從項目設計到試生產前，前后共組織三輪HAZOP分析，參與分析200多人次，分析新增有效獨立保護層20多個；利用本質“小化”原理，設計三氯氧磷管道進料方式以減少反應釜內忌水的三氯氧磷存量；利用本質“取代”原理，將三氯氧磷外循環泵冷卻介質由油替換為TCPP，消除了冷卻油與氧氣接觸的風險；利用本質“限制影響”原理設置特殊介質換熱器聯鎖緊急排水措施……
c）機電儀投入：
項目中的每臺設備都經過反復討論、研究確認，盡可能選擇好的型號和材質，如危險物料泵機，基本采用了無泄漏的磁力泵或屏蔽泵，有效減少泄漏的發生。
設備、管道上投入安裝了數不勝數的儀表等監測監控措施，防爆電氣設備、SIS、GDS、閥、爆破片、水封、氮封等措施一應俱全。
裝置自動化程度高，擁有自動提升機、密閉投料等自動化、機械化裝備，減少人員操作和暴露在危險區域的頻次，改善現場作業環境。
組織各專業技術序列工程師攻克三氯氧磷脫脂、苯酚卸料脫除和吸收閥門材質選型、防火涂料等技術難題。
d）本質合規性自查：
連云港聚鑫生物科技有限公司“12·9”重大爆炸事故、響水天嘉宜化工有限公司“3·21”特別重大爆炸事故發生后，省、市先后發布了多個有關本質治理、診斷、提升的文件，阻燃劑項目均一一對照開展自查工作，確保無合規性風險。
談到本質投入，立即想到的就是設備設施的投入，但實際上還有看不到的設計投入、人力投入、管理投入等等。在進行項目設計、建設過程中一直踐行“本質”理念，在“人、機、料、法、環”上都盡可能做足功課。確保通過一系列、多方面的投入，減少能量意外釋放的發生以及釋放后的緊急控制，確保人員得到有效保護，終達到生產。
（2）檢維修管控方面
說完項目建設，我們再談談檢維修的風險管控。過去的幾年，很多核心指標，比如說危險作業數量同比去年下降多少，確實有了一定量的下降。但是我們要意識到，即使完成了目標，從客觀角度看，每天各類危險作業仍然有二十余起，動火、受限等都存在很大的風險。從本質上來講，有危險作業就是不的，稍有放松就會出問題。
時間不等人，在當前的壓力和公司的發展形勢下，我們必須有所突破，不能再和自己比，要和對標企業相比，力爭通過兩年左右的時間，把現有基礎上的檢維修至少消減一半。換句話說就是要革自己的命，扭轉理念突破自己，否則生產很難得到。
為達到消減檢維修數量的目標，必須加大新材料、新技術、新管理理念的投入與應用。就拿513A裝置來說，過去的一年發生了很大的變化，盡管我們投入了很多新釜，通過大量的努力使現場發生了巨大的變化，也通過了公司無泄漏裝置的評估。但從目前的狀況看，預計三年便會形成頻繁維修的局面。在草甘膦未來明確的生產前景下，需要做長期的計劃和打算。再比如512裝置目前的二十幾只玻璃鋼縮合釜，更換周期短，基本三年一換，頻繁的更換會帶來特殊吊裝、動火等大量危險作業，大大增加風險隱患。后期如果還是采購相同材質的縮合釜，檢修強度依舊不能下降，因此要進行技術上的提升和材質上的革新。通過加大投入促進本質度，進而消減作業數量。
二、抓好班組建設，不斷提高執行力
除了本質理念和投入，還需要強調執行力：再好的技術裝備、設備設施，如果沒有人去用、沒有人去維護、去執行，肯定不能發揮其應有的作用。
在推進杜邦改善項目的時候，杜邦給我們留下的“有感領導、直線責任、屬地管理、全員參與”16字文化方針，是我們開展文化建設的核心方法論。公司原則告訴我們，“文化就是執行力，就是按規章制度做事”.只有執行力到位了，責任才能落實，屬地才能自主管理，員工才能全員參與。回顧歷年發生的危險事件和事故，可以說基本上都跟我們沒有按照規章制度辦事有關，包括去年在阻燃劑項目上發生的兩起危險事件，因此我們要嚴格執行各項規章制度，加大考核力度，勇于向違章“亮劍”，要堅決杜絕“三違”現象的發生。只有及時查處違章違規行為，才能降低、減少、遏制各類事故的發生。
“上面千條線，下面一根針”，繁多的制度要求和任務終都是通過班組這一層面來執行和實現的，執行力強不強終還是得看班組。班組建設是健全生產長效機制的重要載體，是加強事業部管理、搞好生產的基礎，加強班組建設也是減少傷害和各類事故切實、有效的辦法。回顧近五年的管理，班組建設作為各項管理的核心要素已成為共識，緊牽“班組建設”這個“牛鼻子”，才能推進各項管理水平提升，這就是近幾年來為什么不斷強調班組建設的原因。為此，我們積極開展班組建設，不斷提高班組績效獎勵，策劃班組審核、屬地責任牌、內部分工等一系列班組提升措施，并取得了明顯成效，執行力也得到顯著提升。
班組建設是我們日常管理工作的重要抓手，這對班組長的能力提出了更高的要求。班組長是班組生產的重要指標，是規章制度執行和落實的關鍵環節。班組長的能力建設直接影響到整個班組的績效表現，班組長既要懂生產又要懂，還要會管理。因此班組長的選拔、培養、使用成為班組建設的一項重點工作。
生產是一場動態的、的戰斗，沒有終點站。我們必須乘坐好班組建設這輛戰車，手持“投入”與“執行”兩把武器，明確目標和前進方向，不斷探索創新，激流勇進，才能突破當前的瓶頸，在生產這場戰斗中生存，才能更好地助力公司健康地發展，更快地推進公司第三次創業的戰略落地。